三菱电机正在从持续五年的业务重组阶段，转向寻找新增长来源的阶段。

2021年质量问题曝光后，三菱电机围绕质量管理、组织文化和公司治理推进改革，并大规模退出低收益业务。2026年5月，公司公布面向2030财年的新中期经营战略，将经营重点从“削减业务”转向“改变商业模式”。

三菱电机希望利用已交付设备产生的运行、维护和生产数据，开发能够持续收费的数字化解决方案。具身智能驱动的无人工厂，正是这一战略最重要的试验场。

问题在于，三菱电机能否把长期积累的设备控制能力和制造现场数据，真正转化为可复制、可持续盈利的服务业务。

三菱电机改革的起点，是2021年7月曝光的质量问题。

在被公司视为“创立以来重大危机”的时期，漆间启出任社长，围绕质量、组织文化和公司治理三大主题推进改革。三菱电机一方面试图改善部门封闭、内部沟通不足等问题，另一方面也借此重新审视整个业务组合。

2022年，三菱电机提出向“循环型数字工程企业”转型。

这一模式的核心，是从已交付的设备中收集运行和维护数据，再将数据用于开发解决方案、优化设备性能，并带动新的设备和服务订单。

换言之，三菱电机希望建立一个“设备—数据—解决方案—新订单”的循环，而不是继续依赖一次性设备销售。

围绕这一方向，公司对业务组合进行了大规模调整。

截至2025财年，三菱电机在五年内决定退出或出售的业务规模达到约1.5万亿日元。退出车载导航业务，以及2024年4月将汽车设备业务分拆、成立三菱电机移动出行公司，都是代表性动作。

与此同时，公司也开始通过并购和出资补充新的技术能力。

2025年9月，三菱电机宣布以8.83亿美元收购美国工业控制和运营技术安全企业Nozomi Networks。按公布时汇率计算，交易金额约为1300亿日元，是三菱电机历史上规模最大的并购项目。

Nozomi Networks在全球75个国家拥有超过1000家客户。三菱电机计划利用其客户基础和安全技术，在十年内将安全业务规模扩大至目前的十倍。

进入2026年后，三菱电机又向东京大学系AI初创企业燈投资50亿日元，并相继投资Sakana AI以及中国大陆人形机器人企业Lumos Robotics Technology。

连续五年的改革已经反映在财务表现上。

2025财年，三菱电机销售额达到5.8947万亿日元，较2020财年增长40.6%；净利润达到4077亿日元，增至2020财年的约2.1倍。

但盈利能力的恢复，只能说明“做减法”取得了一定成果。接下来的难题，是能否通过新业务完成“做增长”。

三菱电机在新中期经营战略中提出，从2025财年至2030财年，销售额年均复合增长率达到3%至5%。

到2030财年，公司计划将调整后营业利润率从2025财年的8.5%提高至12%以上，ROE则从9.7%提高至12%。

股东回报总额计划达到1.6万亿日元，相当于上一中期经营计划期间的2.3倍。包括分红和股份回购在内的综合股东回报比例，平均将达到60%以上。

市场对这份战略的反应并不强烈。投资者目前更关心的不是目标是否足够积极，而是三菱电机能否将目标转化为实际利润。

新战略主要围绕三大支柱展开。

第一，是集中资源发展三大重点领域。

三菱电机将重点业务划分为“智慧能源”“自动化”以及“防卫与宇宙”。

智慧能源包括数据中心电源系统和功率半导体；自动化包括工厂自动化设备和楼宇解决方案；防卫与宇宙则受益于日本防卫预算增加，并计划拓展AI无人机等新领域。

三菱电机计划到2030财年，将这些重点强化业务的调整后营业利润率提高至15%。

第二，是大幅增加增长投资。

三菱电机计划投入3万亿日元，规模达到上一中期经营计划期间的两倍。其中，1万亿日元为并购和战略投资新增额度，另有1万亿日元用于设备投资。

漆间启认为，与退出低收益业务相比，找到并培育新增长业务更加困难。因此，公司正在加强并购团队和外部合作能力。

第三，是扩大解决方案业务。

三菱电机计划到2030财年，将重点领域的解决方案业务销售额扩大至1万亿日元，达到2025财年的2.5倍。

以数字平台Serendie为核心的数据利用业务，到2030财年的销售额目标为1.1万亿日元，营业利润率目标为23%。

公司的设想是，先为大型企业解决复杂的生产和经营问题，再将验证过的方案标准化、模块化，并推广至中小企业。

这一模式能否成立，关键在于三菱电机能否摆脱反复进行个别定制开发的做法，在减少人力投入的同时扩大业务规模。

为支撑这一转型，三菱电机计划到2030财年，将数字化人才数量从目前约1万人增加至2万人。

在三菱电机的新战略中，无人工厂是最具代表性的项目。

公司计划利用具身智能，让AI直接控制机器人和生产设备，实现生产线自动化、现场改善工作的自主化，以及搬运和熟练作业的少人化、无人化。

漆间启曾表示，三菱电机计划在2027年至2028年前后实现无人工厂。

负责加快落地速度的合作伙伴之一，是日本AI初创企业燈。

在2026年3月举行的战略发布会上，双方表示，最迟将在六个月内推动相关技术商业化。目前，三座工厂已经开始进行概念验证。

其中一个项目，是将AI用于控制工厂内部的自主移动机器人。

通过优化机器人运行路径，减少机器人之间的相互干扰和意外停止，整体运行效率提高了约50%。

燈利用数字孪生平台“Melchior”，在虚拟空间中重建生产现场。AI先在数字空间内进行训练和验证，再应用到实际设备中；设备运行后产生的数据，又重新返回虚拟空间，用于进一步优化。

这一“虚拟验证—现场运行—数据反馈”的循环，正是三菱电机希望建立的新业务模式。

三菱电机自身也提出了“Neuro-Physical AI”。这是一种融合神经网络、制造现场知识和物理规律的AI技术。

公司认为，制造现场实现高度自主化仍面临三道障碍。

第一是数据壁垒。不同设备、系统和部门的数据相互隔离，难以统一利用。

第二是自动化壁垒。大量改善经验和生产知识仍掌握在个人手中，无法轻易转化为可以复制的系统。

第三是安全壁垒。在人与机器人共同工作的环境中，机器人必须能够根据现场变化作出安全判断。

三菱电机计划通过Serendie、AI和控制设备的结合，逐步解决这些问题。

与Sakana AI的合作，将重点探索如何把制造现场的隐性知识转化为AI模型；投资Lumos Robotics Technology，则为未来在工厂中使用人形机器人预留技术入口。

智能工厂和无人工厂并不是一个缺少竞争者的市场。

日本发那科、法国施耐德电气、德国西门子等企业都在加速布局。工业软件企业、机器人企业和工业互联网平台，也在争夺制造数据入口。

三菱电机的优势，并不只是拥有AI技术。

公司在可编程逻辑控制器、伺服系统和工厂自动化设备领域拥有较高市场份额，长期积累了设备控制技术、制造现场知识和运行数据。

这意味着三菱电机不仅可以分析数据，还能够直接控制设备动作。

但拥有设备基础，并不等于一定能够建立高利润的数字化业务。

三菱电机必须解决三个问题。

首先，能否打通不同设备、工厂和部门之间的数据。

其次，能否将个别工厂中积累的改善经验，转化为能够在其他工厂复制的软件和服务。

最后，能否建立按月收费、长期维护和持续升级的收入模式，而不是继续依赖设备销售。

无人工厂之所以重要，是因为它同时检验了三菱电机的数据整合能力、AI开发能力、设备控制能力和商业化能力。

三菱电机在发展数字化业务的同时，传统业务重组仍在继续。

其中一项重点，是推动鸿海精密工业入股三菱电机移动出行公司。

2026年4月24日，三菱电机与鸿海签署备忘录，开始研究建立战略合作关系。双方正在讨论由鸿海取得三菱电机移动出行公司50%股权，将其改组为对半持股的合资企业。

三菱电机移动出行公司在2025年4月至12月的营业利润率为5.4%，在三菱电机主要业务中处于较低水平。

三菱电机希望借助鸿海在电动汽车领域的成本控制和快速量产能力，同时将更多经营资源投入防卫、能源和工厂数字化业务。

双方的合作也延伸至AI数据中心领域。

2025年11月，三菱电机与鸿海签署合作备忘录，计划共同开发能够统一控制电源和冷却系统的高能效数据中心，并力争于2027年开始概念验证。

另一项重组，是功率半导体业务整合。

2026年3月27日，三菱电机、罗姆、东芝旗下东芝电子元件及存储装置公司，以及日本产业合作伙伴等机构达成基本协议，开始讨论功率半导体业务整合。

若按三家公司现有业务规模简单合计，其全球市场份额将位居第二，仅次于德国英飞凌。

三家企业的产品具有一定互补性。罗姆擅长碳化硅功率半导体，东芝在硅基MOSFET领域具有优势，三菱电机则长期专注于IGBT和功率模块。

但即使三家业务合并，市场份额也只有约11%，不到英飞凌约24%市场份额的一半。与此同时，中国大陆功率半导体企业正在扩大产能，碳化硅领域的竞争也在持续加剧。

如何整合研发、制造、销售和客户资源，以及由哪一方主导新体系，将成为后续谈判的焦点。

三菱电机的新战略还面临两种外部压力。

一种是地缘政治风险。

公司计划在汽车设备领域与鸿海合作，同时投资中国大陆人形机器人企业。三菱电机希望利用合作伙伴的开发速度、制造效率和市场资源，但也必须面对出口管制、供应链调整和地区局势变化带来的风险。

尤其在稀有金属采购方面，漆间启已经承认，一旦出口受到限制，企业可以采取的措施非常有限。

另一种压力，来自已经在数字化转型中领先的日立制作所。

日立数字化业务Lumada在2025财年的销售收入预计达到约4万亿日元，接近公司整体销售额的四成。

相比之下，三菱电机Serendie相关业务2025财年的预计销售额约为6800亿日元，两者规模相差接近六倍。

三菱电机很难通过单纯扩大数字化业务规模追赶日立。

其更现实的竞争路径，是利用自身在工厂自动化设备和控制技术上的基础，建立更接近生产现场的解决方案体系。

日立的优势在于大型基础设施和数字平台，三菱电机的机会则在于制造设备、控制系统和现场数据。

三菱电机提出的循环型数字工程模式，最终可以归结为一个问题：

已经交付的设备能否持续返回数据，数据能否转化为新的解决方案，而解决方案又能否带来新的设备和服务订单。

只有完成这一“循环的第一圈”，商业模式变革才算真正成立。

相关时间表已经相当明确。

具身智能相关业务计划在六个月内实现商业化；与鸿海合作的AI数据中心项目计划于2027年开始概念验证；无人工厂计划在2027年至2028年前后实现；汽车设备业务和功率半导体业务的重组，也需要尽快形成结论。

三菱电机已经用五年时间退出低收益业务、改善治理结构并恢复盈利能力。

接下来的五年，公司必须证明自己不仅会削减业务，也能够利用数据、AI和制造现场能力创造新的利润来源。

无人工厂能否落地，将成为最早、也最直接的答案。